今年以來，風(fēng)華高科深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記關(guān)于發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力的重要論述精神，認(rèn)真踐行廣晟控股集團企業(yè)文化和FAITH經(jīng)營理念，立足“1+2+4+4+N”改革發(fā)展思路及七大戰(zhàn)略，按照“聚英才、調(diào)結(jié)構(gòu)、給平臺、重效能”的人才發(fā)展戰(zhàn)略和“集約高效”的組織戰(zhàn)略，實施開展公司級項目P4組織變革，以增強活力、提高效率為中心，以市場化機制創(chuàng)新為抓手，固根基、揚優(yōu)勢、補短板、強弱項，加快培育和發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力，縱深推進國有企業(yè)改革深化提升行動。

強化頂層設(shè)計，燃組織變革主引擎

今年是風(fēng)華高科成立40周年。新的發(fā)展環(huán)境和機遇，對組織效率提出了更高的要求，而風(fēng)華高科自身或多或少存在“大企業(yè)病”的癥狀——機構(gòu)臃腫、缺少活力與創(chuàng)新、應(yīng)對市場和時代變化遲緩、人才存量不足、隊伍結(jié)構(gòu)不合理等，一定程度上影響了企業(yè)的發(fā)展。因此，堅持守正創(chuàng)新，將組織變革向縱深推進，迫在眉睫，勢在必行。

問題導(dǎo)向明思路。公司黨委以黨建為引領(lǐng)，以刀刃向內(nèi)的勇氣自我革新，堅持問題導(dǎo)向，從頂層設(shè)計出發(fā)，對標(biāo)先進、全面分析，以“職能定位清晰、權(quán)責(zé)明確統(tǒng)一、管控精干高效”為目標(biāo)，制定出臺《公司組織機構(gòu)職能優(yōu)化調(diào)整方案》《P4專項：四大業(yè)務(wù)中心組織改革工作方案》《生產(chǎn)單位組織架構(gòu)改革工作方案》，明確改革要點，制定時間表、路線圖，確保組織機構(gòu)改革各項任務(wù)有序開展、穩(wěn)步推進。

調(diào)研交流摸實情。此次組織變革涉及面廣，影響大，讓全員知曉、理解，是題中之意，重中之重。前期，公司黨委充分調(diào)研交流、多方聽取意見，先后跟各單位管理層、博士代表、班組長代表、黨員代表、新進員工代表、職工代表等面對面交談，零距離“接訪”，交流思想，聽取組織變革的建議，引導(dǎo)大家貫徹落實和傳播廣晟控股企業(yè)文化和FAITH經(jīng)營理念，理解并支持公司戰(zhàn)略，踐行公司“1+2+4+4+N”改革發(fā)展思路，形成合力，高效推進組織變革。

梳理分工定職責(zé)。各單位從管理實際需要出發(fā)，結(jié)合權(quán)責(zé)分工，重新梳理完善崗位說明書，明確各崗位任職條件、工作職責(zé)，確保業(yè)務(wù)不漏，職責(zé)不減，進一步細化了管理職能，明確了崗位界限，為推進管控模式升級奠定了堅實基礎(chǔ)。

▲調(diào)研交流摸實情

推進整合集約，開創(chuàng)提質(zhì)增效新局面

在組織變革過程中，公司以實現(xiàn)信息流、業(yè)務(wù)流、管理流“三流合一”為目標(biāo)，以“共享服務(wù)平臺”為主線，開展人資、財務(wù)、供應(yīng)鏈、智能與數(shù)字化四大業(yè)務(wù)中心的集約改革工作，通過實施派駐業(yè)務(wù)BP的管理模式集中調(diào)配資源，優(yōu)化人員配置，全方位提升效率。

財務(wù)集約化管理。財務(wù)管理中心積極尋求變革，打破傳統(tǒng)財務(wù)“分散”的運作模式，朝著集中化管理的方向穩(wěn)步推進，將原本獨立、分散的資金結(jié)算、費用報銷、應(yīng)收應(yīng)付核算業(yè)務(wù)納入共享中心處理，以統(tǒng)一的審核機制，構(gòu)建了集中結(jié)算、集中對賬和集中記賬的管理模式，資金結(jié)算、核算及管理效率得到極大的提升。

采購集約化管理。供應(yīng)鏈中心為極大實現(xiàn)集約化采購目標(biāo)，強化技術(shù)采購、戰(zhàn)略采購，采購人員、原輔材料、招投標(biāo)、供應(yīng)商管理等采購業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中，實現(xiàn)垂直式管理。橫向以公司有機、無機、備件等6大類材料為突破口，將重復(fù)、分散的同類材料需求進行整合歸并，形成批量采購的規(guī)模優(yōu)勢，增強市場議價權(quán)的同時，降低采購成本和提高采購效率。

IT集約化管理。智能與數(shù)字化中心圍繞平臺化賦能，以生產(chǎn)自動化、工序連線化、設(shè)備聯(lián)網(wǎng)化為重點，結(jié)合總體規(guī)劃和項目建設(shè)，成立自動化、方案、開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施與運維及ITBP六大業(yè)務(wù)組，著力打造產(chǎn)研融合、產(chǎn)銷協(xié)同、經(jīng)營集約的信息化管理模式。目前，有8家生產(chǎn)單位ERP和2家生產(chǎn)單位MES已完成上線，其余IT項目正在加速推進中，通過數(shù)字化管理進一步挖掘新質(zhì)生產(chǎn)力潛能，加速調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，拓展新興市場。

目前，通過以上集約化改革，業(yè)務(wù)中心共優(yōu)化調(diào)整53人，生產(chǎn)單位由原來合計92個部門壓縮至60個，“瘦身健體”效果初步顯現(xiàn)。后續(xù)預(yù)計在信息化全面覆蓋后，組織將更加精簡。

發(fā)揮矩陣協(xié)同，推進組織合力新提升

公司以隊伍精干、機構(gòu)精簡、管理精細為工作導(dǎo)向，按照“做精總部部室、做專業(yè)務(wù)中心、做強生產(chǎn)單位”的總體思路，實現(xiàn)組織精健化，推進矩陣管理、項目化協(xié)同，通過橫向聯(lián)系和縱向溝通的管理模式，打破部門之間的壁壘，提高組織的靈活性和響應(yīng)速度。

矩陣式研發(fā)。打造橫縱高效、互聯(lián)互通的“矩陣式”科研模式，打破科研壁壘。大力深化三級研發(fā)體系改革，全面推行研發(fā)體系矩陣式管理，以項目化的治理理念高效推進研發(fā)工作，打破職能型組織的低效溝通和阻礙。一是以專項考核+常規(guī)考核的形式，實施研發(fā)雙重管理考核；優(yōu)化產(chǎn)線員工考核方式，極大提升了公司研發(fā)各層級人員的創(chuàng)新積極性，部分高端產(chǎn)品研發(fā)周期縮短50%。二是積極優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)流程，統(tǒng)一新產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃程序，實現(xiàn)新產(chǎn)品研發(fā)和物料編碼的統(tǒng)一、高效和規(guī)范化管理，提高研發(fā)效率。三是選拔年紀(jì)輕、學(xué)歷高、能力強的青年骨干下派基層一線鍛煉，今年共下沉研究院3 名博士、10名研發(fā)/工藝工程師至基層生產(chǎn)單位，以點帶面提升生產(chǎn)單位的科研素養(yǎng)和技術(shù)水平。

面向市場研發(fā)。充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈主的資源整合優(yōu)勢，將產(chǎn)業(yè)鏈融入創(chuàng)新鏈，形成需求牽引—聯(lián)合創(chuàng)新—供給創(chuàng)造的高水平動態(tài)平衡。一是緊盯新能源汽車、低空經(jīng)濟等新興領(lǐng)域發(fā)展趨勢和市場需求，研議2024-2026車規(guī)MLCC產(chǎn)品發(fā)展策略，并據(jù)此分解亟需突破的材料、工藝、設(shè)備等開發(fā)策略。二是制定了材料的研發(fā)任務(wù)令，自主開發(fā)和向供應(yīng)商發(fā)布研發(fā)任務(wù)令雙管齊下，推行“并行”高效研發(fā)，加快產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)卡點堵點攻關(guān)。三是強化客戶需求響應(yīng)機制和效率管理，對齊客戶要求，對標(biāo)優(yōu)秀同行，推動汽車電子、通訊、工控版塊銷售額同比持續(xù)增長。

矩陣式營銷。以市場為導(dǎo)向，瞄準(zhǔn)國內(nèi)外市場，聚焦新興領(lǐng)域，主動適應(yīng)市場規(guī)則，創(chuàng)新營銷模式，推進矩陣式管理，按“區(qū)域主戰(zhàn)、軍種主建”的工作思路，搭建營銷團隊，構(gòu)建全方位的營銷網(wǎng)絡(luò)，提升市場占有率。一是充分考慮客戶群、行業(yè)在地理位置上集中度和變化趨勢、服務(wù)高效性、地緣政策差異等因素，將市場劃分為海外、華南、華東、華北、西南等五大區(qū)域，縱深拓展市場。二是為加強各區(qū)域內(nèi)同行業(yè)客戶信息的集成和互通，將客戶群劃分為車載電子、家電消費、智能終端、工控電光源、經(jīng)銷商5個市場版塊及BtoB業(yè)務(wù)組，對各個市場版塊客戶推行差異化、針對性的市場策略。三是強化內(nèi)部業(yè)務(wù)團隊、服務(wù)團隊的專業(yè)化建設(shè)，優(yōu)化工作流程，簡化管理架構(gòu)，促進區(qū)域與版塊相融合的矩陣式管理。

項目化管理。以項目化抓實“N”項重點工作，將公司層面的極致降本、高效創(chuàng)新、全面質(zhì)量管理、組織變革等九個方面的工作進行專項立項，并制定51個KR指標(biāo)進行細化、量化，以“責(zé)任人+時間表”為形式，建立專項臺賬，分解責(zé)任到人，倒排時間節(jié)點，確保項目落地落細；建立“周總結(jié)+月例會”機制，聽取基層意見建議，對工作開展情況進行動態(tài)管控，并以項目管理為抓手，打破部門壁壘，推動多維合作，及時解決工作推進中的難點、堵點。

堅持以人為本，打造發(fā)展強引擎

公司黨委堅持黨管人才原則，持續(xù)營造風(fēng)清氣正的選人用人氛圍，堅持德才兼?zhèn)洌蚰贻p化、專業(yè)化、競爭化推進，把政治過硬、本領(lǐng)高強的干部挖掘出來、任用起來，致力“三個轉(zhuǎn)變”，助推公司人才隊伍建設(shè)提質(zhì)增效。

從“論資排輩”向“唯才是舉”轉(zhuǎn)變。組織機構(gòu)改革牽一發(fā)動全身，為打造支撐高質(zhì)量發(fā)展的人才梯隊，解決結(jié)構(gòu)性缺員和人員老年化問題，公司敢于動真碰硬，堅持“能者上、平者讓、庸著下”的鮮明用人導(dǎo)向，采取循序漸進、穩(wěn)步推進方式開展中層管理崗位競爭上崗工作，通過擺業(yè)績、講思路、提舉措，公開公平的在賽場上“賽馬”，確保優(yōu)秀人才能夠脫穎而出。今年初至今已完成了七個批次共52個中層管理崗位競聘工作，第八批次的競聘工作正在如火如荼地進行中。競聘后，干部隊伍結(jié)構(gòu)將得到進一步改善，中層干部的平均年齡由47.29歲下降到45.49歲；研究生占比從原來的30.14%提升到36%，本科生以上占比從原來的89.04%提升到94.37%。同時，全面推進經(jīng)理層任期制與契約化管理走深走實，打破“鐵交椅”，末等調(diào)整6名中層干部。

從“獨木橋”向“立交橋”轉(zhuǎn)變。著力健全職業(yè)發(fā)展通道。結(jié)合公司干部人才隊伍建設(shè)需要，出臺《員工職級晉升管理辦法》，建立統(tǒng)一的各類人員職級體系，搭建“管理+專業(yè)+技術(shù)+營銷+產(chǎn)業(yè)工人”的多序列發(fā)展通道，打通縱向晉升和橫向流動兩種不同的發(fā)展路徑。深化薪酬分配機制改革。完善“薪效聯(lián)動”機制，堅持“優(yōu)績優(yōu)酬”的分配原則，重點向一線崗位、骨干崗位和能力要求高的崗位傾斜，強化績效結(jié)果在薪酬分配中的應(yīng)用，合理拉開收入差距。同職級績效薪酬差距最高達2.5倍左右，充分激發(fā)了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

從“大漫灌”向“精聚焦”轉(zhuǎn)變。著力完善人才培育發(fā)展體系，加大復(fù)合型管理人才和專業(yè)人才培養(yǎng)力度，健全人才梯隊。聚焦人才結(jié)構(gòu)調(diào)整。新引入應(yīng)屆畢業(yè)生362名，其中博士、碩士研究生115名，占比31%；本科生121名、占比33%。985、211、雙一流學(xué)校畢業(yè)生占比26%，進一步夯實了產(chǎn)品研發(fā)、工藝提升、品質(zhì)管理及經(jīng)營生產(chǎn)等全方位的人才基礎(chǔ)。聚焦高精尖缺人才。今年引進高端人才14人，助推了公司在電子材料、高容、一體成型電感等方面的研發(fā)進展，同時通過材料替代、設(shè)備改造、質(zhì)量改善等舉措有效實現(xiàn)了降本增效。聚焦后備人才培養(yǎng)。下大力氣實施“繼任者計劃”，聚焦90后骨干人才培養(yǎng)、選拔、交流力度，健全干部隊伍在專業(yè)素養(yǎng)、知識結(jié)構(gòu)、年齡等方面的合理搭配，配強配齊。目前，公司已從211名青年骨干中選拔出35人，正在進行為期一年的訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合式的系統(tǒng)培養(yǎng)。聚焦班組長培養(yǎng)。擬于近期開展“卓越班組長計劃”，通過優(yōu)化、固化、標(biāo)準(zhǔn)化班組長選育用留的流程制度，全面提升現(xiàn)場管理能力、綜合執(zhí)行力,致力培養(yǎng)出一批能打仗、打勝仗的基層班組長。

改革不會一蹴而就、一勞永逸，想要發(fā)揮更大的“化學(xué)反應(yīng)”，需要馳而不息、久久為功。風(fēng)華高科將繼續(xù)高揚改革風(fēng)帆，不斷加快改革步伐，做好組織變革“后半篇文章”，以更高站位強化改革擔(dān)當(dāng)，以更實舉措推動改革攻堅，以更強力度抓好改革任務(wù)落實，將能力建在組織上，以組織力激活新動力，培育壯大新質(zhì)生產(chǎn)力，奮力書寫公司高質(zhì)量發(fā)展新篇章。